Como tirar seu hospital do vermelho?

Não é novidade dizer que a situação da saúde hoje é bastante preocupante. Carentes de investimentos e com tabelas defasadas causadas por problemas de repasse e agravadas pela inflação, Hospitais Públicos e Filantrópicos vão se equilibrando para conseguir se manter.

No caso dos Filantrópicos, a situação se complica. São cerca de 2.600 unidades no Brasil e geralmente as que amargam os piores resultados. Embora pareça vantajoso ser uma instituição deste segmento em razão dos benefícios que ela tem, como cota patronal, PróHosp, IAC, IHOSP, isenção de ISS, entre outros, a exigência por parte do governo pela destinação de 60% dos seus leitos para o SUS e uma tabela de diárias globais (que incluem diárias, taxas, medicamentos, materiais, exames) que não cobre nem 50% dos custos fixos, são fatores limitantes – e que inviabilizam a sustentabilidade de grande parte delas – grande parte delas. Isso não acontece em alguns casos, quando o SUS aceita uma redução do número de leitos destinados, ou seja, abaixo de 60% devido a importância da instituição para o sistema.

E a tendência, infelizmente, não é de que tão cedo este cenário da saúde no país vá melhorar. Dados levantados pela CMB e apresentados na edição 2014 da revista Veja Saúde apontam que hoje os resultados numéricos das instituições de saúde filantrópicas e privadas no Brasil as  colocam no seguinte patamar:

Bruno Borges, consultor com experiência em reversão de grandes prejuízos acumulados em hospitais de grande porte no Brasil, garante que é possível fazer isso com uma boa gestão e a percepção real do mercado em que se encontram. Em outras palavras, é imprescindível ter velocidade nas informações, mensuração correta de dados e indicadores, e favorecimento do mercado em que estão inseridas.

O consultor foi pioneiro no desenvolvimento do projeto Tirar Hospitais do Vermelho, que propõe  um plano de ação com 3 etapas e que envolve prioritariamente a alta gestão e corpo clínico das organizações. Bruno sugere que primeiro é necessário fazer um diagnóstico da real situação em que a instituição se encontra; aqui é preciso dividir o hospital em unidades de negócio e analisar quais seriam viáveis e inviáveis. O segundo passo seria criar um planejamento baseado nos números levantados e nas perspectivas dos seus gestores e, a partir daí, colocar em 

prática um plano que mantenha o que é rentável e exclua aquilo que representa prejuízo ou torne viável o que for inviável. O resultado: uma instituição operando no azul.

Junto do Consultor, a Wareline Conecta separou o passo a passo para que a sua instituição também possa se beneficiar desse projeto. Confira a seguir.

O primeiro passo seria entender o panorama através de um diagnóstico levantado por meio de um conjunto de perguntas que, quando dirigidas e respondidas de forma precisa pelos superintendentes, administradores e diretores hospitalares, apresentarão a real situação do hospital. “Se estas respostas forem positivas e as ações para viabilizar o negócio já tiverem sido tomadas, provavelmente a instituição já opera no azul ou possui metas de curto ou médio prazo para se enquadrar na estreita faixa que hoje tem bons resultados. No entanto, se eles ainda não tiverem estas respostas, um grande passo precisa ser dado”. Ele alerta que aqui o auxílio de sistema de gestão hospitalar, que poderá lhe fornecer com eficácia a mensuração correta dos indicadores e as respostas a todas essas perguntas, é imprescindível. 

Com as respostas em mãos, são definidas as próximas medidas.

Em paralelo a este questionário, a segunda etapa do diagnóstico se baseia no fato de que, diante de uma tabela do SUS cada vez mais defasada e menos reajustada, uma boa estratégia de gestão estaria pautada na subdivisão do hospital em unidades de negócios, que devem ser gerenciadas a partir de controles e métodos eficazes e de fácil integração entre os diversos setores, que acontecem por meio de um sistema de informação dinâmico. A ideia seria que, a partir da divisão em unidades e uma análise minuciosa que levaria em conta os custos e retorno financeiro, seria possível avaliar quais são rentáveis e quais não são e desabilitar aquelas que estão interferindo na sustentabilidade do hospital. “Conhecer o ponto de equilíbrio de cada unidade de negócio é imprescindível quando se avalia a viabilidade de uma instituição”, garante Bruno. Aqui, segundo o consultor, algumas perguntas também precisam ser direcionadas aos administradores e supervisores, tais como quais são suas unidades de negócio viáveis e inviáveis e a conscientização de que um Hospital Geral possui em  média mais de 2.000 Unidades de negócio hospitalar. Com as respostas em mãos seria possível a separação de diferentes unidades de negócio em grupos por especialidade, por procedimento, por médico, por operadora, clínico e cirúrgico, por tipo de internação ou por grupo.

Enquanto o diagnóstico é elaborado, o número de unidades analisadas pode chegar a 2.000. E o objetivo é que, após uma revisão minuciosa, aconteça a extinção das inviáveis e um trabalho para tornar algumas delas viáveis, bem como para uma possível ampliação das viáveis, por meio de um planejamento bastante completo e que contemple as medidas necessárias, as expectativas dos gestores e a realidade do mercado. 

Mas como avaliar o que é rentável e o que é inviável? Considerado um dos maiores problemas para as gestões atuais, essa análise envolve personagens diferentes dentro da instituição e, com isso, visões e percepções muitas vezes divergentes. Bruno adverte que é preciso encontrar um denominador comum, um alinhamento de interesses entre todos os envolvidos. “O importante aqui é entender que não basta avaliar o que é inviável, mas é necessário tomar medidas para reverter o que é inviável e em alguns casos extinguir as unidades deficitárias”, aconselha.

Embora esteja no conceito de muitos administradores que a solução para sair do vermelho esteja na redução de custos fixos e por meio de cortes no número de colaboradores, o consultor ressalta que em quase todos os casos o projeto não tem muitos impactos humanos, o que significa que não requer demissões. Ele afirma que um método viável e pouquíssimo utilizado no Brasil seria o  planejamento e construção de um orçamento positivo com projeções de mudanças físicas, operacionais, gerenciamento de leito, perfil de paciente, corpo clínico, gestão comercial e mercadológica, mudanças estruturais. é plausível, a partir deste método, criar ou transformar o hospital em uma unidade viável e, a partir daí, ajustar as metas de planejamento.

Segundo Bruno, as metas para reversão dos prejuízos descobertos começam a serem traçadas em média 60 dias após início da fase de diagnósticos e, quando não encontram obstáculos desfavoráveis por parte da direção, os resultados podem atingir o ponto de equilíbrio em até 18 meses. “Quando as diretorias estão determinadas a alterar seus resultados e realizar grandes mudanças a partir das tomadas de decisões, o sucesso pode ser alcançado em até 2 anos”.

O cronograma de ações seria montado baseado na realidade de cada hospital, mas uma média de meses para as ações seria:

O consultor reforça que esses prazos não são formas milagrosas e dependem de recursos, grandes tomadas de decisão por parte da alta direção e reações do mercado em que a instituição se encontra inserida.

Os principais impactos decorrentes dessas mudanças seriam o conhecimento de mercado do atual gestor, a disponibilidade imediata para mudanças de grandes impactos acompanhadas de um bom sistema com ferramentas confiáveis, precisas e um corpo clínico favorável à instituição na busca por procedimentos, por melhores resultados na angariação de novos procedimentos.

Nesse cenário, precisarão passar por um novo crivo todos os contratos, o sistema de custos necessitará de informações imediatas, haverá a necessidade de um relatório que permita mensurar e acompanhar as contas dos pacientes ainda internados, entre muitos outros pontos que devem mudar ao logo dos meses que seguirão.No entanto, Bruno alerta para um ponto crucial: a receita do sucesso deste plano está diretamente ligada às grandes mudanças acontecendo em curtíssimo prazo. “A melhoria parcial ou gradativa pode comprometer os resultados por sofrerem impactos internos e externos de longo prazo” ressalta. E a rapidez dessas alterações depende de uma diretoria que tenha força e determinação para realizar grandes mudanças políticas, comerciais, humanas, tecnológicas, financeiras, estruturais, clínicas e técnicas.

De acordo com Bruno, aqueles que optam por manter unidades de negócio inviáveis, além de terem que arcar com prejuízos, reduzem o lucro das unidades viáveis e em muitos casos, se o software de gestão utilizado não permitir uma mensuração correta, as decisões erradas inviabilizarão totalmente o hospital, levando suas contas a fecharem no vermelho. Por meio dos dados obtidos no sistema, os próximos passos serão definidos com mais segurança, confiabilidade e otimização de processos. Daí a necessidade do software utilizado pela instituição ser preciso nas informações para que se possa traçar um resultado futuro positivo diante da previsão de demanda.

A importância da TI para o sucesso do Projeto Não basta responder as perguntas se não houver um sistema que forneça informações precisas e seguras, que permitam a tomada de decisão baseada em dados mensurados minuciosamente. E é isso que um software de gestão hospitalar deve fazer.

A TI e o software têm um papel fundamental na gestão hospitalar. A existência de ferramentas básicas como Módulo de Custos, Prontuário Eletrônico, Módulo de Glosa, recursos para implantação de KIT`s de procedimentos, um bom sistema de Faturamento, Módulos online com interface, Módulos operacionais para cada setor, como CTI, Bloco Cirúrgico, Pronto Socorro, Recepção, Farmácia, entre outros representam confiabilidade de informações que permitam gerar relatórios com indicadores precisos. “A capacidade da equipe de TI juntamente com os consultores do sistema são o principal aliado nas tomadas de decisão da alta direção, sem a qual o projeto não obterá eficácia. O acompanhamento constante dos relatórios, as evoluções de resultado e os números das projeções necessários na construção do projeto são provenientes da  TI e do Sistema”, garante.

Ficou claro que há diversos benefícios a serem conquistados pelas instituições de saúde brasileiras que seguem esse plano de ação. Entre eles, os principais seriam:

1. Conhecimento de gestão hospitalar, com mensurações precisas e corretas;

2. Tabelas compatíveis e ajustadas;

3. Extinção das unidades de negócio inviáveis e ampliação das viáveis;

4. Ampliação da capacidade operacional das unidades viáveis em casos de existência de demanda para atingir ponto de equilíbrio e lucro posterior; 

5. Possuir serviços de SADT`s próprios que representam, em um hospital geral,uma média de 31% das receitas globais e que possui a maior margem de lucro (lucros em SADT`s podem chegar a 41% em um hospital privado e 22% em um hospital filantrópico). Quando não for possível possuir serviços próprios, a instituição deverá negociar com os terceirizados um royalty de participação. Embora pareça difícil para a direção das organizações, a reversão dos resultados pode ser alcançada em quase todos os casos, cabendo à instituição tomar grandes decisões a partir de ferramentas confiáveis e traçar grandes mudanças de curto prazo.